ARTIKELEN

Marketing van Consultancy Services

There’s no business like new business

Drs. Gyuri Vergouw MMC

• Zoeken naar nieuwe wegen
• De P van persoonlijk contact
• De Gouden Rolodex
• Het Alumni-netwerk
• Continuïteit
• Professionele kruisbestuiving: de full service bureaus
• One size fits all
• Product of marktgericht
• Het prijskaartje van specialisatie
• De ‘vent’
• Publish or perish
• The discipline of consultants
• Conclusie

Marketing staat voor ‘market getting’. De ontwikkelingen van de laatste jaren tonen aan dat consultants dit letterlijk nemen. De markt wordt gekenmerkt door overnames en fusies en een steeds agressievere marktbewerking. Ook betreden veel adviesbureaus nieuwe wegen, door bijvoorbeeld allianties aan te gaan met advocaten en notarissen of software-producenten (SAP; BAAN-company). Kleine aanbieders in de markt profileren zich meer en meer en kunnen niet al te lang teren op een bestaand netwerk. Welke ontwikkeling op marketing-gebied zijn op de Nederlandse consultancy markt te onderkennen? Wat zijn de expliciete en vaak impliciete marketing strategieën van de afzonderlijke kantoren. Gaat het nu om ‘de vent’, of toch uiteindelijk om ‘de tent’ [ De keuze voor vent is hier geheel ingegeven door de mogelijkeheid tot ‘verdichting’. Vrouwen worden voor een keer onder deze noemer opgenomen..] ?

Zoeken naar nieuwe wegen

De essentie van de marketing ligt in het verkrijgen en behouden van een winstgevende klantenkring. Continuïteit speelt hierbij een belangrijke rol. Gekscherend wordt wel eens gesteld dat in principe alle adviesbureaus een half jaar voor hun faillissement staan. Produceren op voorraad is immers niet mogelijk. Dat dit niet ver bezijden de waarheid is, blijkt wel uit het feit dat 50% van alle faillissementen in Nederland wordt veroorzaakt door ondernemingen die zich op de een of andere wijze bezighouden met advisering.

Ondanks deze wetenschap hebben veel partners / directeuren in professionele organisaties nog steeds een negatieve houding inzake marketing en marktbeleid. De bezwaren liggen vaak op het vlak van ethische bezwaren (‘for others but not for me’), de angst voor reputatieverlies of in een sterke inhoudelijke gerichtheid op het eigen vakspecialisme. Niets is dan makkelijker dan de marketing activiteiten dan uit te besteden aan derden of aan een interne afdeling. Marketing verwordt dan al snel tot het produceren van een steeds weer nieuwe stroom van brochures en folders, waarvan eigenlijk iedereen weet dat die uiteindelijk niet tot opdrachten leiden. Zo ontstaat een sterke neiging tot vervlakking en naäperij. Waar blijft de uniciteit in de markt? Of is marketing dan toch het zoeken naar de grootste gemene deler?

De P van persoonlijk contact

Wat vaak wordt vergeten is dat marketing niet alleen het creatief invulling geven aan de marketing-mix is (produkt, plaats, prijs, promotie en personeel: de 5-P’s van de zakelijke dienstverlening), maar veeleer de kunst van het afstemmen van het aanbod op de vraag. En juist in het vinden van die afstemming blijft het persoonlijke contact een belangrijk facet.

In M&O Consultancy Monitor nr. 2 staat dit helder beschreven in het interview met Pieter Elverding, lid van de raad van bestuur van DSM: "Men bedrijft het type marketing dat maakt dat men wat dichter bij het vuur komt. Dat is niet het soort acquisitie-onderzoek of evaluaties waar wij het eerder over hadden. (....) Het gaat on een vorm van account management die tot niets verplicht, maar die enigszins uitnodigend werkt en vaak ook interessant voor ons is. Men belegt afspraken, maar niet vrijblijvend. Je weet waar het over gaat: altijd over een probleem of een nieuwe ontwikkeling in de business. En men komt met een paar A4-tjes of vijf sheets, die altijd gaan over DSM".

Dit verklaart het succes van ontbijtsessies, korte seminars en produktpresenaties bij klanten. Een methodiek die inmiddels bij alle grote kantoren in meer of mindere mate wordt toegepast: van powerpacks (sterk inhoudelijke informatiepakketten over een specifiek onderwerp) bij Moret tot pro-actieve presentaties bij McKinsey.

De Gouden Rolodex

Van de ROA kantoren is het met name Verdonk, Otten, Dik en Wiegerink (VODW) dat zich heeft gespecialiseerd in marketing & strategie. Uit de informatie op hun website blijkt echter dat men op het gebied van de professional services nauwelijks informatie biedt. Wel kan worden afgelezen dat ‘database-marketing’ de trend van het moment is. Doel hiervan is het steeds effectiever en efficiënter uitnutten van de bestaande en potentiële clientèle, de klantendatabase.

Inmiddels is vrijwel elk groot consultancy kantoor in het bezit van een redelijk werkend klantsysteem. Toch blijft de operationalisering van dergelijke omvangrijke systemen een moeilijk punt. De bestanden verouderen snel en vereisen, zeker bij grote kantoren, een ijzeren disipline van de accountmanagers. Toch lijkt het gebruik van databases en de kruisbestuiving van de diverse disciplines in grote kantoren (accountants, consultants, fiscalisten, automatiseerders, juristen, overige dienstverleners) steeds sterker te worden.
Direct mailings, uitnodigingen voor seminars, attent maken op nieuwe producten en publicaties, nieuwsbrieven: het zijn elementen in de marketing mix van de consultancy kantoren die niet meer weg zijn te denken.

In dit kader wordt weleens gesproken over de ‘gouden rolodex’, een referentie aan het eenvoudige kaartensysteem dat jarenlang voldeed en de basis vormde voor menig succesvolle praktijk. Het automatiseren van deze kaartsystemen biedt kantoren een unieke mogelijkeid zich continu en gericht bij klanten te profileren.

Het Alumni-netwerk

Daarbij valt een verschuiving te constateren van marketing van diensten door middel van een informeel netwerk naar een vergaande formalisering hiervan. Een voorbeeld hiervan is de wijze waarop McKinsey de zaken aanpakt. Het ‘wegzetten’ van voormalige McKinsey medewerkers in het bedrijfs- en overheidsleven leidt tot een sterke binding van opdrachtgevers met hun voormalige werkgever. Deze binding wordt in stand gehouden door middel van de jaarlijkse McKinsey-Alumni dag, een jaarlijkse bijeenkomst waarbij huidige en voormalige medewerkers van McKinsey samenkomen. Ook de McKinsey quarterly (een kwalitatief hoogstaand periodiek) en de garden party bij voormalige directors houden het netwerk in stand.

Continuïteit

Een zwak punt van netwerken is de vaak beperkte levensduur hiervan. Historisch gezien hebben met name de accountants altijd al een sterke grip op dienstverlenende markt gehad, omdat zowel om fiscale als juridische redenen de inzet van de accountant jaarlijks benodigd is. Daarbij heeft deze beroepsgroep de markt goed afgeschermd door, met name in Nederland, zeer hoge toetredingsbarrières op te werpen. Continuïteit van de afname van de diensten was en is zodoende een van de sterke aspecten van de accountancymarkt. Wat is mooier dan dit sterke punt over te brengen op de van oudsher instabiele consultancymarkt?

Professionele kruisbestuiving: de full service bureaus

De accountantsmarkt kan als verzadigd worden beschouwd. Groei zal in deze dienstverlening nauwelijks ontstaan. Op basis van hun volume en macht bij de klant, kunnen de fullservice kantoren producten verkopen met een hogere toegevoegde waarde dan alleen accountantscontrole. Om de prijsdruk te kunnen weerstaan wordt vaak laag ingezet op het standaard controle produkt, met als voorwaarde dat een groot deel van het consultancy werk in handen van hetzelfde kantoor wordt gespeeld.

De belangrijkste markt-trend van de afgelopen jaren is dan ook die van de steeds verdergaande full-service strategie van de grote accountantskantoren: KPMG, Coopers & Lybrand en Moret Ernst & Young en Arthur Anderson zijn hierbij de belangrijkste spelers. Van de ‘big six’ accountancy kantoren lijken Deloitte en Touche en Price Waterhouse in Nederland hierbij de boot goeddeels te hebben gemist.

One size fits all

Met fullservice wordt het aanbieden van een breed productaanbod bedoeld, waarmee aan vrijwel alle vragen van de klant kan worden voldaan. Op deze wijze blijven bij veel grote bedrijven nog slechts kruimels over voor de concurrentie. En juist deze klanten zijn lucratief. De klant is ‘bezit’ geworden van de adviseur, en zal in veel gevallen voor vrijwel alle services de huidige leverancier een ‘preferred supplier’ status geven. Ook zal een overstap van het ene naar het andere advieskantoor steeds groter worden. Tenslotte, als niet alleen de accountant, maar ook de juristen, notarissen en IT-specialisten van een en hetzelfde kantoor afkomstig zijn, wat rechtvaardigt dan nog een overstap? De vaak gemiddelde kwaliteit die dan in huis wordt gehaald wordt dan ook niet als storend ervaren.

Ook vreemde eenden in de bijt komen daarbij steeds meer voor: advocatenkantoren worden opgekocht, bureaus voor beleidsadvisering en economische argumentatie (BEA) en headhunters/personeelsselectie (Ebbinge). Opvallend is dat deze bureaus vaak onder eigen naam blijven werken. Onafhankelijkheid staat tenslotte hoog in het vaandel!

Bij full service kan echter ook een onderscheid worden gemaakt tussen full service op vrijwel alle dienstverlenende activiteiten, zoals bij Moret en KPMG en full service op alleen adviesgebied. Hier raken wij aan kantoren als Berenschot, TwijnstraGudde en de Holland Consulting Group. Tegen de verdrukking in blijven deze bureaus zich volledig op de kerntaak consultancy richten, zonder directe links of partnerships met accountants en/of juristen.

Product of marktgericht

Wil de klant een product van de adviseur kopen of wil de klant dat de adviseur de markt waarin hij of zij opereert goed kent? Tenslotte, een veranderingsproces bij een waterleidingsbedrijf gaat anders in zijn werk dan in de olie-industrie, de handel of in het MKB.

De productbenadering komt men vaak tegen bij de kleinere kantoren. Deze hebben niet het volume om zich specificiek te richten op een deelmarkt. In veel gevallen moeten deze kantoren zich juist zo breed mogelijk opstellen om het hoofd boven water te houden.

Het prijskaartje van specialisatie

Naast de fullservice kantoren blijft een grote markt bestaan voor gespecialiseerde bureaus. Juist hier bevinden zich enkele gerenomeerde namen, zoals McKinsey (strategie), VODW (marketing) en GITP (sociaal-psychologische advisering). Deze kantoren kunnen een behoorlijke omvang aannemen, waarbij vaak sprake is van zo’n 100 medewerkers. De roem snelt deze kantoren vaak vooruit, (en wordt zorgvuldig gecultiveerd) waardoor de prijsstelling zeer lucratief kan zijn. Hier is het vaak ‘de tent’ en veel minder ‘de vent’.

De specialisatie biedt deze kantoren de mogelijkheid de vaak dichtgemetselde bastions van de fullservice kantoren te doorbreken. De klant kan zonder gene zeggen dat de kwaliteit van deze kantoren op de genoemde vlakke hoger ligt.

De bovenstaande analyse heeft zich met name gericht op de wijze waarop de organisaties gestructureerd zijn en zich in algemene zin positioneren in de markt. Toch blijkt dat het individu ook kans van slagen heeft, al is dan wel sprake van vaak zeer uitzonderlijke persoonlijkheden.

De ‘vent’

De shake out van het afgelopen decennium heeft veel boventallige managers ertoe gedwongen het consultancy vak uit te gaan oefenen. Dat managen iets anders is dan consultancy is daarbij voor slechts weinigen een beletsel geweest. Toch zijn een aantal eenpitters inmiddels landelijk beroemd. De voormalig topmanager van Vendex, Arie van der Zwan is zo’n succesvolle ‘eenpitter’, die onder meer het onderzoek naar het verliesgevende Gemeentelijk Vervoer Bedrijf te Amsterdam heeft begeleid. Hier is het toch echt de ‘vent’ en niet de tent. Dat hij wordt ondersteund door een groep assistenten leidt geen twijfel, maar het is Van der Zwan die de kar trekt. Uitgebreide profilering in de media biedt Van der Zwan de mogelijkheid zeer lucratieve opdrachten binnen te halen.

Een ander fenomeen is de uit Amerika overgewaaide rage van succestrainers en motivatie-goeres. Met andere woorden: de Emile Ratelbands van deze tijd. Succesvol, vaak zeer vermogend (in de zin van: financieel), maar met argwaan bekeken door vakbroeder en -zusters. deze adviseurs maken vaak veel los bij mensen en organisaties. Hoe structureel hun effecten zijn is nauwelijks bekend of meetbaar. Toch vervullen ze een bestaande behoefte en lijkt de bestaande scepsis (vooral van ‘degelijke’ advisuers)niet geheel terecht. De boodschap van deze motivatie-kruisridders is vaak helder en eenvoudig en gericht op een breed, lees organisatie-breed, publiek. Daarbij presenteren zij hun boodschap met verve. En daar is niets mis mee, want aan de presentatie-techniek van veel adviseurs lijkt nog veel te schorten..

Publish or perish

Een kenmerkend aspect voor dergelijke coonsultants is de voorliefde voor publiciteit. Daarbij schrijven zij vaak met enige regelmaat en ligt jaarlijks wel een boek in de etalage. In de consultancywereld geldt tenslotte al langer het adagium: publish or perish. Naast de McKinsey Quarterly kan inmiddels ook de uitgave Strategy and Business van Booz, Allen & Hamilton in de rekken van menig boekhandel worden teruggevonden. Tegen beperkte kosten wordt zo een naam opgebouwd. En juist die naam is vaak veel waard in de markt. Ook de uitgifte van boeken, waar vaak de gehele eerste druk op eigen kantoor wordt verspreid, leidt tot autoriteit en een kwaliteitsimago. Het is makkelijker een adviseur te verkopen met een goed lopende titel achter zijn of haar naam, dan een relatieve ‘nobody’.

The discipline of consultants

Hoe ver dit kan gaan, bewijst wel de publicatie van ‘The discipline of market leaders’ van Treacy en Wiersema. Na het succes van het boek over re-engineering dacht CSC-index weer een klapper in huis te hebben. Om het succes een handje te helpen werd het boek driftig ingekocht, door de eigen organisatie wel te verstaan. Althans, dat was de beschuldiging die werd geuit door Business Week. Een en ander geeft wel aan dat de effecten van een goedlopende titel enorm kunnen zijn en veel omzet kan genereren.

Conclusie

Een potentiële afnemer van consultancy diensten wordt op velerlei wijze beïnvloed. Een voordeel hierbij is dat de consultancymarkt sterk groeiende is. Dat biedt een bonte parade aan dienstverleners de mogelijkheid zich op onderscheidende wijze te profileren. Daarbij kan een aantal categorieën worden onderscheiden: full-service bureaus; gespecialiseerde kantoren op product of markt, full-service consultancy kantoen, multinationale firmas en eenpitters.

Een ijzeren regel voor succesvolle marketing is niet te geven. Wel blijkt dat al te handig gebruik maken van de kracht van publiciteit uiteindelijk tegen de organisatie kan werken. Het cultiveren van een naam staat zodoende vaak bovenaan de agenda van consultancy bureaus. Het opbouwen van deze naam kost tenslotte veel tijd en geld. Daarin wordt geïnvesteerd door het leggen van contacten (netwerken); het publiceren; de uitreiking van prijzen (bijv. de C&L Igor Ansoff Strategic Management Award en de AT Kearney ‘Fabriek van het jaar’).

In veel gevallen blijkt dat marketing in de consultancy een kwestie is van ‘frappe toujours’. En zolang wij onze klanten leren ‘pro-actief’ te zijn, zolang zal de consultant zelf het goede voorbeeld moeten geven.