Netwerken
Een Uitgebalanceerde Aanpak
Een goed persoonlijk netwerk
behoort in vele bedrijfstakken tot de cruciale randvoorwaarden
bij het vervullen van een hoge (verkoop) functie. Head-hunters
selecteren hoge functionarissen hierop, net zo goed als bedrijven
zelf. Immers, het is niet ‘wie je bent’, maar ‘wie
je kent’. Voor veel managers is het echter niet makkelijk
een goed en effectief netwerk op te bouwen. En nog moeilijk er is
het om het netwerken in te passen in het privé leven. Het
afwegen van de diverse aspecten rondom netwerken is tot op heden
zelden in kaart gebracht. In dit artikel wordt een nieuwe
netwerkaanpak toegelicht, die managers behulpzaam kan zijn bij
het zo effectief mogelijk inzetten van tijd en geld.
Netwerken
Wat is het ultieme doel van netwerken? Het leggen van contacten is geen doel op zich, maar een middel om opdrachten te verwerven. Dat maakt netwerken ‘net’ tot ‘werken’, het behoort even goed tot de dagelijkse taakuitoefening als verkopen of produceren. Zelfs de fiscus erkent dat netwerken tot de noodzakelijke zakelijke activiteiten behoort. Het blijft echter moeilijk om een relatie te leggen tussen de geïnvesteerde middelen en de resultaten. Het effect van netwerken wordt tenslotte pas in een laat stadium zichtbaar. Soms worden contacten die al jaren geleden zijn gelegd plotseling lucratief. Dat maakt het toedelen van middelen, of dit nu geld is of tijd, lastig. Wat is het rendement? Hoe kunt u uw investering terugverdienen? Hoeveel kans bestaat er op opdrachten?
Het is zaak eens goed de geïnvesteerde middelen op een rijtje te zetten en te bepalen waar de meeste resultaten uit voortvloeien. Pas dan kan op serieuze wijze worden gekeken naar een netwerkplan.
Een dergelijk plan is voor alle
markten anders. Maar hoe kunt u op één A-4 zichtbaar maken wat
de kosten en baten van uw netwerk-inspanningen zijn geweest?
Hiertoe introduceer ik een methodiek die in de management wereld
momenteel veel opgang doet en hiervoor zeer bruikbaar is, de
Balanced Scorecard.
De ‘Balanced Scorecard’
In de management-literatuur doet momenteel de ‘Balanced Scorecard’ benadering opgeld die een integraal beeld geeft van de sturing door managers in organisaties. De aanpak is door twee gerenommeerde Amerikaanse wetenschappers, Kaplan en Norton, ontwikkeld op basis van uitgebreid onderzoek bij (beursgenoteerde) gerenommeerde bedrijven. In een reeks artikelen in de Harvard Business Review stellen zij op basis van hun onderzoek een aanpak voor die zich richt op een viertal management perspectieven: het financiële-, het operationele- , het klanten- en het innovatieve lerende perspectief.
De aanpak kenmerkt zich niet zozeer door haar revolutionaire karakter als wel door haar eenvoud, inzichtelijkheid en meetbaarheid. Door middel van de Balanced Scorecard kunnen managers op één velletje papier een volledig overzicht verkrijgen van het reilen en zeilen van de organisatie. Hoewel de aanpak door managers vaak in eerste instantie met de nodige scepsis wordt ontvangen, blijkt na enige tijd de effectiviteit van de benadering. Dat de ‘Balanced Scorecard’ veel navolging kent behoeft zodoende geen verwondering. In de veelheid aan managementliteratuur valt deze benadering op door een weldadige eenvoud en doelgerichtheid.
Veel internationale ondernemingen zijn al overgegaan op implementatie van de systematiek, zoals onder meer Hoogovens en Unilever. Met name het meetbare aspect speelt bij de snelle adoptie een belangrijke rol. Inzicht in de effecten van beleid wordt zichtbaar gemaakt door middel van het gebruik van kengetallen of ratios voor de vier perspectieven. Het meest voor de hand ligt dit bij het financiële perspectief, waar meetbaarheid altijd al groot is geweest. Te denken valt aan bijvoorbeeld de cash flow of de netto winst. Bij het operationele perspectief komen zaken als uitval en afval, maar ook productie-uren en omsteltijden naar voren. Het innovatieve perspectief richt zich op de kracht van de organisatie nieuwe dingen op de markt te brengen. Hier kan bijvoorbeeld aan de time-to-market worden gedacht of het aantal succesvolle nieuwe productlanceringen per jaar. Het klantenperspectief tenslotte wordt gekenmerkt door een meetbaar aspect als de klantensatisfactie. (bijv. het aantal klachten, het percentage in de omzet van nieuwe producten).
De vraag is nu: kan een dergelijke
benadering ook worden gekozen bij het opstellen van een
netwerkplan?
Netwerken: de vier perspectieven
Het probleem dat geassocieerd wordt met netwerken is dat de effecten hiervan vaak zo moeilijk meetbaar zijn. Welke inspanning heeft effect en welke niet? Wat kost het netwerken in geld? En vaak nog belangrijker, wat kost het in tijd?
Netwerken is investeren zonder dat
resultaten vooraf kunnen worden aangegeven. Dat betekent vaak
frustratie. Maar vaak kunnen ook de effecten van het netwerken
zonder al te veel moeite worden verbeterd. Het opstellen van een
persoonlijke scorecard kan daarbij van groot nut blijken te zijn.
Op welke vier perspectieven kan netwerken worden beoordeeld?
Hierbij dient een beperkte aanpassing van de bovenstaande
perspectieven plaats te vinden om zodoende de aansluiting met de
dagelijkse netwerkpraktijk niet te verliezen.
Investering (tijd en geld)
Netwerken betekent investeren in tijd als in geld. Hierbij is met name het tijdsaspect een schaars goed voor veel managers. En dat betekent vaak dat ondoordacht een grote hoeveelheid lidmaatschappen en functies wordt aangegaan. In veel gevallen is het de tijd die u ontbeert om naast de drukke baan nog (vaak) ‘s avonds en in de weekeinden activiteiten te ontplooien. En dit aspect weegt des te meer in de leeftijd waarop gezin en werk tegelijkertijd tot volle ontplooiing komen.
Wat is het rendement van al die lidmaatschappen? Bezoekt u nog wel de maandelijkse vergadering? Gaat u naar de borrels? Het zijn simpele vragen, gericht op de kern van uw netwerk-activiteiten.
Neem een manager die voorzitter is van een vereniging. Jaarlijks regelt de vereniging een groot festijn, waarbij een grote hoeveelheid hoogwaardigheidsbekleders aanwezig zijn. Hiertoe dient gedurende één jaar lang een behoorlijke hoeveelheid voorbereidingswerk te worden gedaan. De voorzitter heeft echter geen tijd al deze activiteiten te begeleiden en is zelden tot nooit aanwezig op de vergaderingen van het bestuur. Bij het festijn zelf is de voorzitter echter wel present. Dit zet zoveel kwaad bloed bij de overige bestuursleden dat de voorzitter de wacht wordt aangezegd. De rol van de voorzitter wordt als zeer bedenkelijk gezien en de bestuursfunctie levert geen opdrachten, maar ook geen goede contacten op. Uiteindelijk kost het de manager veel tijd om de problemen het hoofd te bieden. Meer tijd dan wanneer hij gewoon zijn functie goed had vervult.
Een jonge manager wordt geacht zelf opdrachten te verwerven. ‘Ga maar netwerken’, wordt haar gezegd. Zij wordt lid van een tiental verenigingen en besturen. Zij raakt hierdoor na korte tijd zowel privé als zakelijk in tijdsnood. Ook de richting van de activiteiten blijkt achteraf niet aan te sluiten op de doelgroepen van de onderneming. Veel contacten, maar geen contracten rijker vertrekt de manager na 2 jaar bij het bedrijf.
Het minste dat vooraf kan worden
bepaald bij netwerken is welke doelstellingen op de (middel)
lange termijn bereikt dienen te worden. Netwerken is tenslotte
een bezigheid die niet vóóraf gericht is op vriendschappen,
hoewel die natuurlijk wel kunnen voortvloeien uit uw
netwerkactiviteiten. Dat neemt niet weg dat u ook plezier in het
netwerken dient te behouden. Zodra dat wegvalt, zal het netwerken
u zwaarder gaan vallen en de resultaten hiervan ook steeds meer
gaan tegenvallen.
Financieel
Meetpunten met betrekking tot het financiële aspect zijn onder meer:
Geld
Tijd
Doelstellingen
Operationeel
Naast het verkrijgen van contacten
dient echter niet vergeten te worden dat netwerken ook
onderhouden dienen te worden. Onderhoud is net zo belangrijk als
het opbouwen.
Opvolging is essentieel. Die wetenschap is inmiddels tot veel
managers doorgedrongen. Maar die wetenschap in de praktijk
brengen is vaak veel lastiger. Zijn de volgende situaties voor u
herkenbaar?
Het is bij netwerken dus niet zo
dat u zich alleen moet richten op het eerste contactleggen, maar
ook op het proces daarna. Dit proces bestaat uit een geheel van
activiteiten die u kunt ontplooien op basis van uw contacten,
zoals seminars en workshops, uitnodigingen voor work-shops,
informatie over nieuwe producten en diensten, openingen,
productdagen etc.
De volgende meetpunten zijn hierbij van belang:
Meetpunten
Doelstellingen
(Potentiële) Klanten
Wie wilt u bereiken? Wie is in uw aanbod geïnteresseerd? En waar vertoeven de besluitvormers? Het zoeken naar de juiste ingangen om de door u gewenste doelgroep te bereiken dient voorop te staan bij het bepalen van uw ‘netwerk-mix’. Naast het netwerken rondom uw bestaande klantenbase dient netwerken natuurlijk ook om potentiële klanten te bereiken. Maar denk ook eens aan mogelijkheden om ‘doorverwijzers’ te bereiken, invloedrijke beslissers die via-via deuren voor u kunnen openen. Zo kunt u tal van doelstellingen bereiken door doelgericht te netwerken.
Meetpunten
Doelstellingen
Innovatie en lerend effect
Er bestaan twee soorten verkopers: zij die netwerken leuk vinden en zij die dat niet vinden. De eerste groep beschouwt netwerken als een integraal deel van het (werkzame) leven. De tweede als een inbreuk hierop. Uit de vele contacten die u opdoet met het netwerken kan echter wel veel worden geleerd. Nieuwe ingangen bijvoorbeeld, maar ook nieuwe ideeën om (potentiële) klanten te bereiken. Interessante produkten en diensten komen u ter ore en ook dat kan een doel zijn van uw netwerkactiviteiten.
Denk bijvoorbeeld eens aan het feit dat veel telers in de glastuinbouw dicht bij elkaar zitten. De onderlinge contacten zijn groot en kennis over nieuwe teelttechnieken en variëteiten is hierdoor ruim aanwezig en wordt ook in veel gevallen gedeeld. Het ‘kennis’ netwerk is essentieel voor hen.
Lidmaatschappen van vakorganisaties houden uw kennis op peil en vertellen u in veel gevallen meer over de ontwikkelingen in de markt dan u alleen uit vakliteratuur kunt halen. Ook zijn de mogelijkheden tot het sluiten van strategische allianties aanwezig. Maar ook de verkoop van uw onderneming kan hierdoor vergemakkelijkt worden.
Meetpunten
Doelstellingen
Een eerste aanzet tot een gestructureerde netwerk aanpak is in dit artikel gegeven door middel van de balanced scorecard benadering. Deze benadering heeft haar sporen in het internationale management inmiddels verdiend, zij het in de context van het algemene management. Het in harmonie brengen van financiën, klanten, operationele aspecten en lerende effecten kan echter ook met betrekking tot netwerken ter hand te worden genomen. Zo kan de manager effectiever en efficiënter met de beperkt aanwezige tijd en middelen omgaan. Naast het vaststellen van de vier aspecten dient per aspect een beperkt aantal meeteenheden te worden vastgesteld, waarbij tijds-, geld- en kwaliteitsaspecten vooraan staan. Voor iedere meeteenheid dient een doelstellingen te worden vastgesteld, waarbij haalbaarheid (realiteitszin) voorop staat. Zodoende wordt netwerken ‘net’ werken.
