Marketing van Consultancy Services
De zelfstandige consultant: Alleen op de wereld?
Het tot stand brengen van een
continue opdrachtenstroom behoort tot de grootste uitdagingen van
de zelfstandig gevestigde organisatie-adviseurs. In tegenstelling
tot andere beroepsbeoefenaars in de zakelijke dienstverlening,
zoals fiscalisten en accountants, kan de consultant zelden
uitgaan van een vast cliëntenkring. Steeds weer moet de
consultant op zoek naar nieuwe klanten en opdrachten. Dat maakt
marketing de kritieke succesfactor voor deze beroepsgroep. Waarop
dient de profilering van de consultant zich te richten? Wat
bepaalt het verschil tussen succes of falen? En op welke
elementen van de marketing mix dient de adviseur zich te richten?
Gyuri Vergouw beschrijft de problematiek van de zelfstandige
organisatie-adviseur en benadrukt het belang van een specifiek op
deze doelgroep gerichte marketing aanpak.
Doemscenario
De zelfstandig consultant, ook wel éénpitter genoemd, neemt een bijzondere positie in de zakelijke dienstverlening in. Kenmerkend voor deze positie zijn onder meer het grote aantal toe- en uittredingen in de markt, de instabiele en vaak op korte termijn gerichte orderportefeuille, de onbeschermde beroepspositie, de beperkte machtspositie ten opzichte van de grote kantoren en de afhankelijkheid van een beperkt aantal klanten. Deze niet limitatieve lijst maakt direct de kwetsbaarheid van de consultant zichtbaar. Ook is duidelijk dat de bovenstaande factoren direct aan elkaar gerelateerd zijn: weinig klanten leidt tot een instabiele opdrachtenstroom hetgeen de continuïteit negatief beïnvloed.
De concurrentie positie is
zodoende niet al te rooskleurig. De consultant ontbeert een naam
in de markt, kan klanten geen ContinuVteit garanderen en kan als
eenling vaak geen vuist maken. Toch kan iedere consultant op
basis van een gerichte marketing aanpak de uitgangspositie wel
degelijk positief beïnvloeden. Tot op heden is echter weinig
literatuur over de marketing van de zelfstandig adviseur
verschenen. In veel gevallen moeten zij zich dan ook behelpen met
case-studies en theorievorming die gebaseerd is op ervaringen bij
multinationals. De zelfstandig ondernemer moet zelf maar
zorgdragen voor de vertaling naar de eigen praktijk. Dat is niet
eenvoudig omdat diens uitgangspositie nu eenmaal sterk verschilt
van die van grote ondernemingen. Zo kan niet worden beschikt over
grote promotiebudgetten, is de plaats vaak afhankelijk van de
thuisbasis en over personeel kan vaak niet worden beschikt. Dat
maakt de marketing van de eenpitter echter juist een des te grote
uitdaging.
Van acquireren tot copiëren
Om inzicht te verkrijgen in de problematiek van de zelfstandige management consultant kijken wij eerst eens in de keuken van deze consultants. Wat maakt het verkrijgen van de zo noodzakelijke ContinuVteit zo moeilijk? Wat zijn de specifiek voor deze doelgroep geldende grenzen en waarop dienen de consultants zich bij de opstelling van het marketingplan te richten?
Een belangrijk punt van aandacht is hierbij de proceskant van adviesproducten. Een verkoper van een tastbaar product, of dit nu voedingsmiddelen zijn of duurzame consumptiegoederen (bijv. CD's of Auto's) heeft nauwelijks tot geen bemoeienis met de productie van deze goederen. De zelfstandig consultant daarentegen is verantwoordelijk voor het gehele proces van een adviesopdracht: van de initiële acquisitie en het schrijven van de offerte tot aan de uitvoering en in sommige gevallen zelfs tot aan het copiëren aan toe. Voor (secretariële) ondersteuning ontbreekt het de ondernemer vaak aan de middelen en in veel gevallen is er ook niet voldoende werk om iemand in dienst te nemen. Dat betekent dat de adviseur niets meer en niets minder moet zijn dan een schaap met vijf poten. De consultant moet niet alleen acquireren, maar volledig zelfstandig interviewen, producten ontwikkelen, rapporteren, workshops en/of trainingen geven. Hetzelfde kan gezegd worden over de 'back-office'-activiteiten als bijvoorbeeld de administratie (uren; kosten), agenda bijhouden, telefoontjes aannemen etc. De vicieuze cirkel wordt zichtbaar: zodra een mooie klus is binnengehaald moet deze ook nog worden uitgevoerd. En dat betekent nu juist dat (te) weinig tijd overblijft om nieuwe opdrachten binnen te halen.
Dat maakt een marketingplan dat zich richt op de aankoopfactoren van de cliënt een kritieke succesfactor. Daarbij dient het plan zich op de volgende elementen te richten:
Het persoonlijke netwerk
Het is niet wie u bent, maar wie u
kent. Nog steeds wordt 'het netwerken' door consultants als de
meest effectieve marketing-tool beschouwd. Het is een financieel
goedkope, maar wel zeer tijdsintensieve methode. In sommige
gevallen wordt reeds lang voordat met het werkzame leven wordt
aangevangen begonnen met netwerken. Het bekendste voorbeeld
hiervan is wel het 'old boys network' dat vaak ontstaat op
studentenverenigingen. Ook zijn er inmiddels speciale
netwerk-verenigingen, waar het middel tot doel verheven is. Een
bekend voorbeeld hiervan is ThinkTank, een vereniging van
academisch geschoolde ondernemers. Veel van deze ondernemers
blijken adviesbureaus te hebben opgericht.
Onbekend
Onbekend maakt onbemind. Dat is in veel gevallen nog steeds de harde werkelijkheid voor veel startende, zelfstandige consultants. Het overkomt alle JJnpitters: een uitstekende en vaak goedkopere offerte legt het af tegen een mindere, alleen door het betere netwerk van de concurrent. Een frustrerende, maar ook louterende ervaring.
Het persoonlijke netwerk is
misschien wel het meest dynamisch aspect binnen de marketing mix.
Daarbij komt dat een netwerk goed onderhouden moet worden en aan
grote veranderingen onderhevig is. Op basis van ervaringsgegevens
kan worden gesteld dat jaarlijks ruim 30% van uw persoonlijk
netwerk muteert. Factoren die hierbij meespelen zijn onder meer:
verhuizing, vertrek bij huidige werkgever, ziekte, promotie,
degradatie, saneringen, overlijden, ruzie etc.. Dat maakt
investeringen in een netwerk uiteindelijk toch duur. De 'return
on networking' is moeilijk meetbaar.
Acquireren is investeren
Slechts weinig zelfstandigen overleven echter zonder het bezit van een krachtig en steeds weer vernieuwd netwerk. Acquireren betekent in dit kader investeren van tijd. En in een business waarin de opbrengsten worden gemeten in declarabele uren is tijd gelijk aan geld. Maar het omgekeerde geldt natuurlijk ook: contacten maken tenslotte contracten. Daarom dient door iedere professional op structurele wijze een deel van de tijd te worden ingeruimd voor netwerken. Het kan geen kwaad om daar jaarlijks een vaststaand aantal uren voor in te ruimen en deze ook als zodanig te verantwoorden. In veel gevallen wordt wel een norm van 400 indirecte uren aangehouden, te besteden aan netwerken, acquisitie, training en bijscholing en overige 'improductieve' uren. Zo wordt bij de toetreding tot de Orde van Organisatie Adviseurs (de OOA) als eis het aantal van 1200 productieve uren gesteld. Een dergelijke (minimale) productiviteit zal menig adviseur die ooit bij een groot kantoor heeft gewerkt bekend in de oren klinken.
De grootste valkuil voor de opbouw
van een netwerk is zodoende wel het 'draaien' van te veel
declarabele uren. Op lange termijn leidt dit zonder twijfel tot
een stagnerende opdrachtenstroom. De inhaalslag die dan gemaakt
moet worden is dan vaak veel tijds- en geld intensiever dan
wanneer voor een structurele aanpak wordt gekozen.
Wieg
Netwerken kan op vele manieren
plaatsvinden, door lidmaatschappen van verenigingen en contacten
met leveranciers, maar ook door contacten met vakbroeders en
bestuursfuncties. Een ding is zeker, de consultant moet geen
mogelijk uitsluiten om in contact te komen met (potentiële)
klanten. Daartoe staan tal van middelen ter beschikking, zoals
seminars (zowel bezoek als actieve participatie), organisatie van
workshops, deelname (of sponsoring) van sportieve of culturele
activiteiten etc. Al deze mogelijkheden kunnen de bron zijn van
een succesvolle consultancy praktijk. Daarbij dient wel zoveel
mogelijk te worden gelet op datgene wat het beste bij de
belevingswereld van de consultant zelf past. Niet iedereen is
tenslotte in dezelfde wieg gelegd.
Zelfstandig, maar niet alleen
Een zeer effectieve manier van netwerken is de samenwerking met gelijkgezinden, met andere éénpitters. Voor veel zelfstandigen is dit de ideale oplossing, omdat het de verworven vrijheden in stand houdt terwijl de acquisitie-inspanningen worden gedeeld. Slappe periodes kunnen worden gecompenseerd door werk over te nemen van partners die te veel werk hebben en vice versa. In de praktijk is een dergelijke ontwikkeling veelvuldig te zien, waarbij in veel gevallen sprake is van complementaire activiteiten.
Hoe zelfstandig ook, de
éénpitter blijft aangewezen op een renderend netwerk. De meest
succesvolle zelfstandige adviseurs beseffen dat zij niet op een
eiland staan, maar integraal onderdeel van een zeer dynamische en
moeilijke business. Juist zij zorgen voor een goed relatienetwerk
dat rekening houdt met het onvoorspelbare karakter dat de
consultancymarkt eigen is. Contacten met klanten, potentiële
klanten, collega's, concurrenten en andere zelfstandigen kunnen
ertoe leiden dat de orderportefeuille over langere perioden
verzekerd is.
Continuïteit
Voor de cliënt zelf is niet zozeer het netwerk van de consultant van belang, maar eerder de kwaliteit van het advies en de ContinuVteit van de adviseur. Een herstructurering zal niet vaak worden begeleid door een éénpitter, omdat het risico voor de opdrachtgever dan te groot wordt. Wat als de adviseur onverhoopt de opdracht niet kan afronden?
De ContinuVteit is onder meer
afhankelijk van de liquiditeit, de solvabiliteit en de lange
termijn opdrachtenstroom van de consultant. De eenmanszaak of BV
dient in ieder geval genoeg weerstandsvermogen te bezitten om
tegenslagen en een lege orderportefeuille op te kunnen vangen.
Het komt vaak genoeg voor dat een consultant gedurende enkele
maanden 'droog staat'. Tal van problemen liggen op de loer die de
Continuïteit bedreigen. Naast ziekte zijn dit ook een
tegenvallende opdrachtenstroom, fiscale problemen, slechte
planning, grote afboekingen, wegvallen van een of enkele grote
klanten etc. Hoe kan de zelfstandig adviseur de twijfels omtrent
de Continuïteit zo beperkt mogelijk houden?
Buffervermogen
Het zelfstandig bestaan biedt de consultant vele voordelen. Naast de verworven vrijheid is ook sprake van een laag benodigd startkapitaal, weinig benodigde investeringen en in veel gevallen kan van huis uit worden gewerkt.
Juist dit grote voordeel van lage
kosten met een interessante opbrengstenstructuur wordt vaak door
de ondernemers zelf te niet gedaan. Voordat de consultant een
plaats in de markt heeft veroverd worden de vaste lasten
behoorlijk opgevoerd door het sluiten van langdurige
huurcontracten, leasewagens en flinke investeringen in
bureau-accessoires en reclame-uitingen (brochures). Slechts
zelden werpen dergelijke investeringen op korte termijn vruchten
af. Veel startende consultants denken dat juist de bovengenoemde
investeringen essentieel zijn en het imago bij de cliënt
positief zullen beVnvloeden. Niets is minder waar. In de meeste
gevallen wil de klant bezoek 'aan huis', een klein kantoor in een
bedrijvencentrum kan volstaan en een brochure wordt slechts
zelden gelezen. Een langdurige 'track record' biedt daarom meer
dan een flitsend imago. De klant is gebaat bij de langdurige en
zorgeloze binding met de consultant. Dat betekent niets meer en
niets minder dan dat de consultant zelf de interne zaken goed op
orde moet hebben.
Zeven dwergen
In principe blijven veel cliënten dan nog risico-mijdend gedrag vertonen. Hoe goed uw contact met uw contactpersoon in de organisatie ook is, deze zal zich in veel gevallen toch nog intern moeten verantwoorden. De keus voor de zelfstandige professional ligt daarbij niet voor de hand. Waarom niet gekozen voor een gerenommeerd bureau? Wat heeft deze zelfstandige adviseur te bieden? Het zijn lastige, maar logische vragen. Maar wel vragen waarop de consultant adequaat dient te reageren en liefst vroegtijdig dient in te spelen. Er zijn veel weerstanden te overwinnen.
De bovenstaande situatie doet veel denken aan de situatie waarmee veel concurrenten van IBM zich in de jaren zeventig geconfronteerd zagen. Hoe goed het productaanbod van bedrijven als NCR, Honeywell-Bull, Wang, Burroughs en Nixdorf ook was, het bleef vechten tegen de bierkaai. Deze, alsmede enkele andere aanbieders, werden in dit kader de 'zeven dwergen' genoemd. In de markt werd dan ook gesteld: 'nobody ever get's fired for choosing IBM'. Het was, naast de goede naam van de onderneming, met name de continuiteit die het aankoopgedrag van de klant bepaalde.
Eenzelfde aankoopgedrag vertoont
de cliënt van consultancy services. Het vooraf bewust zijn van
deze barrières, het zorgdragen voor een klinkende naam in de
markt en het inspelen op de onrustgevoelens bij de potentiNle
klant vormen zodoende belangrijke elementen in het
marketingbeleid.
De autoriteit: voorwaarde voor succes
De naam in de markt vormt een belangrijke succesfactor voor een consultancy-bureau of professional. Het opbouwen van een dergelijke naam vergt vaak jaren, maar eenmaal aanwezig verloopt het acquisitietraject een stuk gemakkelijker. De grotere kantoren zijn zich in hoge mate van dit fenomeen bewust en investeren met name in de naamsbekendheid en de perceptie van de klanten. Het is een lange termijn strategie die kantoren als KPMG, Moret en Coopers & Lybrand gedurende vele jaren volhouden. En die jaren heeft een zelfstandig adviseur vaak niet. Te druk met de huidige opdrachten, te weinig denkend aan de dag van morgen.
Hoe goed of slecht de adviseur ook is, afkomstig van een groot kantoor behoeft deze zich niet of nauwelijks bij een (potentiële) klant te introduceren. In de perceptie van de klant heeft de selectie reeds vooraf plaatsgevonden. De adviseur werkt tenslotte niet voor niets voor een gerenommeerd kantoor. In tegenstelling tot adviseurs van deze kantoren is de naamsbekendheid van de zelfstandige consultant volledig gekoppeld aan de persoon zelf.
Welke wegen staan open om deze
naamsbekendheid te vergroten? Hoe kan vanaf een nulpunt een
reputatie worden opgebouwd? En hoeveel tijd neemt een dergelijk
proces wel niet in beslag?
Tour de force
Een goede naam(sbekendheid) opbouwen kan jaren duren, maar eenmaal verkregen is het de beste methode om een goed lopende praktijk op te bouwen. Autoriteit vloeit in veel gevallen voort uit schrijven en spreken. Elk adviesgebied kent inmiddels wel een landelijke of internationale autoriteit. Internationaal kan gedacht worden aan bijvoorbeeld Argyris (strategie), Hammer (reengineering) en Senge (de lerende organisatie). Veel Nederlandse auteurs kunnen zich hieraan spiegelen. Maar gelukkig zijn er ook enkele oorspronkelijke Nederlandse auteurs, zoals Paul Postma (marketing), Manfred Ketz de Vries (leiderschap) en Doede Keuning (organisatiestructurering). Veel kantoren bieden deze publicisten dan ook de mogelijkheden te publiceren. Want deze investeringen komen er vrijwel altijd uit.
Niet alleen artikelen en boekpublicaties zijn mogelijkheden om autoriteit op te bouwen, al zijn deze middelen wel zeer effectief. Ook deelname aan seminars en workshops, cursussen alsmede TV- en radio optredens dragen bij aan bekendheid en autoriteit. Ook is in de Nederlandse situatie vaak sprake van (inspraak)commissies. Het zitting nemen in dergelijke commissies leidt vaak tot een langdurige autoriteit in specifieke vakgebieden.
Autoriteit kan zodoende alleen worden verkregen door (veelvuldig) voor het voetlicht te treden. Valse bescheidenheid is voor adviseurs een weinig rendabele eigenschap. Een gelukkige bijkomstigheid is dat er vele methoden zijn die kunnen bijdragen aan de gewenste naam in de markt.
Concluderend kan gesteld worden
dat een eenmaal verkregen reputatie zowel voor de consultant zelf
als voor het kantoor waaraan deze zich heeft verbonden een zeer
renderend activa is. Op lange termijn zal de eenmaal gemaakte
investering zeker terug verdient worden. Dit geldt eens te meer
voor de zelfstandig consultant.
Boodschap
In adviseursland lijken de
adviseurs met een boodschap, een missie op één hand te tellen.
Niets is makkelijker dan de grote roergangers uit met name
Amerika te imiteren. Van het inspelen op de trends zijn weinigen
slechter geworden. Slechts een beperkt deel van de werkzame
adviseurs ziet het adviesvak daadwerkelijk als een roeping, en
velen beschouwen adviseren als een uitdagende school voor
toekomstige managementfuncties. Wie heeft dan nog behoefte aan
een eigen en unieke boodschap?
Betaalde studie
Veel adviseurs ontwikkelen hun visie bij cliënten, stellen deze eerst in artikelen en later in boeken op schrift, verkondigen deze boodschap later weer op seminars en komen uiteindelijk met een nieuwe opdracht weer bij de cliNnt waar zij het allemaal eerste hebben 'geleerd'. Adviseren is niet voor niets weleens gekscherend de bestbetaalde studie ter wereld genoemd. Op zich is daar niets mis mee. De vertaling van praktijk naar theorie en vice versa maakt het adviesvak juist zo dynamisch.
Het ontwikkelen van een visie is
één, het bekend maken van die visie is twee en het financieel
te gelde maken drie. De ontwikkeling van de boodschap kan dan ook
niet los worden gezien van de gewenste autoriteit en van de
middelen waarmee de markt kan worden bespeeld. Deze elementen in
de marketing mix hangen in hoge mate met elkaar samen. De meeste
acquisitie-trajecten worden uiteindelijk beslist op een keuze
voor een specifieke aanpak. Een aanpak die vernieuwend dient te
zijn. Juist hier kan de éénpitter scoren, doordat boodschap en
persoon één zijn.
Focus
In de profilering van de adviseur zijn twee uitersten te benoemen. Enerzijds kennen wij de specialist ten opzichte van de generalist. Anderzijds de expert ten opzichte van de procesadviseur. Veel adviseurs komen in de verleiding hun activiteiten te breed of te nauw te definiëren. De focus van de adviseur dient uiteindelijk helder gedefinieerd te zijn. Te specialistisch gedefinieerd maakt de markt voor deze dienst te beperkt, te breed gedefinieerd wordt de adviseur een ongeloofwaardige 'alles-weter'. Eenzelfde gedachte kan gevolgd worden ten aanzien van de proces- of expert-focus. Teveel expertise gerichtheid betekent in veel gevallen te weinig implementatiegerichtheid. Teveel procesgericht betekent vaak weer dat de autoriteit ontbreekt omdat de adviseur op het vakgebied niet serieus wordt genomen.
In de aanbod definiëring kunnen daarnaast zowel markten als producten worden gehanteerd. Een productdefiniëring heeft als voordeel dat dit aanbod op alle markten kan worden uitgezet. Een markt definiëring biedt een verhoogde mate van geloofwaardigheid. Een dergelijke keuze is niet eenvoudig, omdat een heldere afbakening voor de zelfstandige consultant kan betekenen dat opdrachten worden verloren. Een troost kan zijn dat niet alleen zelfstandigen met dit vraagstuk worstelen, maar ook veel van de grotere kantoren.
Een goede oefening kan zijn om de
eigen productaanbieding in één zin te formuleren. Het dwingt
tot inperking van de mogelijkheden, een gerichtheid op de
core-business en een heldere definiëring van het productaanbod.
Hoeveel adviseurs komen niet moeilijk uit de woorden als gevraagd
wordt de activiteiten in het kort te omschrijven?
De P van personality
De consultancy markt is een dynamische en moeilijk te bevatten markt. Succes kan even snel komen als verdwijnen. Veel adviseurs zijn na een aantal jaren uitgeblust en verdwijnen van het adviestoneel. Het is slechts weinigen gegeven zich tot aan de pensioengerechtigde leeftijd met adviseren bezig te houden. Hier komen wij op een ander kritiek element in de marketing mix, de persoonlijkheid van de consultant zelf. Tal van onderzoeken zijn uitgevoerd waarin de persoonlijkheidsstructuur van de ideale consultant is ontleed. De kennis moet op minimaal één specialisatie uitstekend zijn. Ten aanzien van de benodigde vaardigheden worden vaak genoemd: analytisch en conceptueel, probleemoplossend, communicatief en goede management en marketingvaardigheden.
De meest genoemde persoonseigenschappen zijn wel pro-actief, zelfbewust en energiek. Creatief, goed in team-verband kunnen werken, objectief en integer en positief denkend.
Veel van de psychologische tests die startende adviseurs doorlopen zijn op deze eigenschappen gericht. Hoewel de meeste elementen uit de bovenstaande opsommingen ook gelden voor de zelfstandigen, ontbreken toch nog enkele specifiek op deze doelgroep gerichte eigenschappen en vaardigheden. Wat te denken van extravertie, doorzettingvermogen, ondernemerschap, stressbestendigheid en een spreekwoordelijke zelfstandigheid.
Het zelfstandig ondernemerschap
vergt veel van ondernemend adviseur en de directe omgeving, met
name het gezin. Het is niet veel adviseurs gegeven gedurende
lange perioden zelfstandig te blijven. Daarvoor is de druk te
hoog. Toch is de uitdaging zeer verleidelijk zijn, en veel
adviseurs maken al dan niet gedwongen door omstandigheden
(sanering, geen doorgroei bij grote kantoren) de overstap naar
zelfstandigheid. Het kan geen kwaad de eigen
persoonlijkheidsstructuur eens tegen het daglicht aan te houden
en te beoordelen waar zich de sterkten en zwakten bevinden. De
marketing van de zelfstandige consultant vereist een zeer
dynamische, pro-actieve, sociale en extraverte persoonlijkheid.
Bescheidenheid siert de mens en in de Nederlandse cultuur zal dan
ook geen enkele consultant zich in het hoofd halen zich te
profileren als dè oplosser van alle problemen. Dat neemt niet
weg dat een de markt wel kennis dient te nemen van de
mogelijkheden die de zelfstandige heeft en de oplossingen en de
boodschap die hij of zij verkondigt.
Conclusie
Hoe kan de zelfstandige consultant in contact komen met potentiele klanten en tegelijkertijd hun aankoopgedrag beïnvloeden? Wat maakt de zelfstandige consultant interessant voor de cliënt? Dat is de centrale vraag voor de zelfstandig adviseur. Enerzijds dient de zelfstandige een unieke propositie te kunnen beiden, anderzijds dienen mogelijke weerstanden vroegtijdig te worden weggenomen. Het marketingplan dient zich daarbij te richten op een zestal aspecten.
De consultant dient in ieder geval te beschikken over een goed persoonlijk netwerk. Voor de opbouw en het onderhoud van dit netwerk dient structureel tijd vrij gemaakt te worden.In een groot aantal gevallen wordt door zelfstandigen te lang doorborduurd op een te beperkt aantal contacten. Hierdoor drogen op lange termijn veel netwerken op. Netwerken betekent daarbij veel tijd investeren.
De continuïteit is bij veel éénpitters ver te zoeken. Een hoge mate van toe- en uittreding, een (te hoge) vaste kostenstructuur, een lege orderportefeuille en een te lage solvabiliteit dragen ertoe bij dat vrijwel elke consultant een half jaar van het faillissement af zit. Op eenvoudige wijze kan de consultant dit voorkomen, door weinig lange termijn verplichtingen aan te gaan en zorg te dragen voor een financiële buffer.
Een zelfstandige adviseur zal gebaat zin bij een goede naam in de markt, een naam die ontstaat door kwalitatief goed werk en door de autoriteit van de consultant. Deze laatste factor heeft direct te maken met de boodschap die de consultant kan bieden en ontstaat uit de ervaringen van de consultant zelf en de wijze waarop de markt hiervan op de hoogte wordt gesteld. Publicaties en lezingen zijn hiervan enkele voorbeelden.
De basis van alle bespiegelingen over de éénpitter is te allen tijde toch de persoonlijkheid van de adviseur zelf. Adviseren is een zwaar beroep. Zelfstandigheid gooit daar nog een schepje bovenop. De omgeving van de adviseur dient hiertegen bestand te zijn.
Het zelfstandig adviseurschap is een droom van veel adviseurs in loondienst. De opofferingen zijn echter groot; waarbij de grote onzekerheid en het harde werken wel de boventoon voeren.. Een gedegen marketing- en acquisitieplan is in dit kader een essentieel, maar vaak ontbrekend element bij opbouw van de praktijk van de zelfstandige. Marketing is daarbij geen doel op zich, maar het belangrijkste middel om een renderende praktijk op te bouwen. Veel leed zou kunnen worden bespaard indien vooraf een goed doordacht marketingplan was opgesteld. Want voor de consultant het goed en wel beseft staat hij alleen op de wereld, zonder klanten en zonder goede contacten. En dat is zeker voor een zo mensgericht beroep als organisatie-adviseur een weinig aanlokkelijk vooruitzicht.
Literatuurverwijzingen:
