ARTIKELEN

ACQUISITIE VOOR ZAKELIJKE DIENSTVERLENERS

NEE HEB JE.......: SLIM ACQUIREREN VERGROOT UW SUCCES

Drs. Gyuri Vergouw MMC

Dit is een aangepaste versie van een artikel dat eerder is verschenen in Sales management nummer 7/8, juli/augustus 1996.

• MIDDELPUNT
• PERSOONSGEBONDEN
• WAAROM?
• ONBEMIND
• COLUMBUS

Was u in uw jeugd ook te verlegen op uw grote, geheime liefde af te stappen? Wist u niet hoe u het moest aanpakken en was u bang een blauwtje te lopen? De concurrentie was toen nogal groot en veel vertrouwen in de goede afloop had u niet. En dus gebeurde er niets. In de zakelijke dienstverlening is ook sprake van veel geheime liefdes; klanten die iedere dienstverlener wel wil hebben. Maar de verlegenheid van toen lijkt bij veel dienstverleners nog steeds aanwezig te zijn. En zodoende komen zij veel te weinig met (potentiële) klanten in aanraking. De sales manager kan bij de aansturing van deze professionals gebruik maken van enkele doelgerichte methodieken.

MIDDELPUNT

Het verkopen van diensten vereist een structureel andere aanpak dan de verkoop van produkten. Het is daarom opvallend dat weinig, op de dienstverlener gerichte acquisitie-literatuur is verschenen. Vaak wordt volstaan met het (in beperkte mate) aanpassen van bestaande verkoopverhalen. Acquisitie is echter meer dan verkopen alleen.

Het betekent ook in contact komen met potentiële afnemers. Daarbij staat de dienstverlener zèlf in het middelpunt, omdat hij vaak een groot deel van het dienstenaanbod bepaalt. Het ondernemen van gerichte acquisitie-acties dóór deze dienstverlener staat hier dan ook centraal. Reclamebureaus, accountants en administrateurs, dtp'ers, consultants, schoonmaakbedrijven, servicebureaus en software-ontwikkelaars; het zijn organisaties en beroepen die tot de zakelijke dienstverlening behoren. De sector behoort tot de snelst groeiende van onze economie en levert inmiddels bijna 30% van het aantal ondernemingen en ruim 20% van de werkgelegenheid in het MKB.

Naast groei is in specifieke deelmarkten echter ook sprake van verhevigde concurrentie. Dit eist van deze organisaties een sterke acquisitiegerichtheid. In sommige gevallen wordt daartoe overgegaan tot het instellen van specifieke verkoopfuncties. Daarbij loopt men al snel tegen een aantal problemen aan die direct samenhangen met de specifieke situatie van de dienstverlener.

Een zeer kenmerkende factor is dat tot voor kort in veel markten sprake was van een sellers-market. Dit leidde tot hoge tarieven, beschermde markten (notarissen) en een zekere mate van luiheid ten aanzien van de marktgerichte benadering. Af en toe een bezoek aan een vereniging volstond en veel zakelijke dienstverleners behaalden mooie resultaten. Om in een dergelijke situatie veel aandacht te schenken aan acquisitiegerichtheid is dan al snel in not done.

Een ander punt is dat in een aantal sectoren directe acquisitie als een 'vergrijp tegen de beroepsstand' werd/wordt gezien, zoals bijvoorbeeld bij notarissen, accountants en architecten. Historische factoren bepalen zo in sterke mate de geringe acquisitiekracht van veel organisaties.

Een laatste punt is dat veel dienstverleners vanuit de historie een sterke antipathie hebben tegen 'verkopen'. De sellersmarket, het hoge opleidingsniveau en de vaak theoretische scholing, zijn hier mede debet aan. De laatste jaren is gelukkig sprake van een kentering. De verhevigde concurrentie in een vaak verzadigde markt heeft veel dienstverleners wakker geschud en klantgerichter gemaakt.

PERSOONSGEBONDEN

Diensten worden pas zichtbaar tijdens of nadat zij (volledig) zijn Geproduceerd. Dit betekent dat vertrouwen in een goede afloop bij de aankoopbeslissing, centraal staat. Vergelijking vooraf is slechts mogelijk op basis van persoonlijkheid, bekendheid met de organisatie (imago) en offerte (lees: prijs). Vergelijking van het dienstenaanbod vooraf tussen verschillende aanbieders is vaak moeilijk en vindt in veel gevallen 'pro-forma' plaats. Een ander belangrijk verschil tussen produktverkoop en dienstenverkoop is dat de dienstenaanbieder vaak zelf de acquisitie en verkoop ter hand neemt. De sterke persoonsgebondenheid draagt er toe bij dat de verkoper vaak ook de producent van de dienst is. Veel minder ziet men in de dienstverlening de scheiding tussen produktie- en salesmanagers terug, in specifiek hierop gerichte afdelingen. De belangrijkste verschillen tussen diensten en produkten vindt u terug in tabel 1.

tabel 1: belangrijkste verschillen tussen diensten en produkten

Het bovenstaande laat de volgende vragen open:

• Wat moet een zakelijke dienstverlener weten om succesvol te acquireren',
• Hoe kan een sales manager de acquisitiekracht van dienstverleners verbeteren?
• Hoe kan een zakelijke dienstverlener actief en gericht acquireren?

Het antwoord op deze vragen biedt (sales) managers in de zakelijke dienstverlening een goed handvat om de coaching en sturing gericht ter hand te kunnen nemen.

WAAROM?

Bij de acquisitie in de zakelijke dienstverlening staat één persoon centraal: de dienstverlener zélf. Een heldere boodschap van de dienstverlener richting de potentiële klant is daarom essentieel. Juist hier gaat het vaak mis. Het blijkt keer op keer dat het voor dienstverleners moeilijk is om concrete voordelen en kenmerken van hun aanbod aan te geven. Heel snel is men geneigd om begrippen als kwaliteit, advisering, service en persoonlijke aandacht als onderscheidend te hanteren. Juist omdat vrijwel alle dienstverleners deze begrippen centraal stellen, is van unique selling points (usp's) geen sprake meer.

Figuur 2 biedt dienstverleners een handig hulpmiddel bij het vaststellen van hun usp's en het afstemmen tussen hun aanbod en de vraag van de klanten. Bij invulling dient u te voorkomen dat u de bovengenoemde algemene termen hanteert. Geef dus niet alleen aan dat de kwaliteit beter is dan die van de concurrentie, maar ook waarom dit zo is. Probeer ook zoveel mogelijk onderscheidend te zijn ten opzichte van de concurrentie. Service bieden we allemaal, maar waarom bieden we betere service dan de concurrent?

figuur 2: hulpmiddel bij het vaststellen van hun usp's

Natuurlijk dienen de voordelen voor de klant overeen te komen met de klantvraag, net zo goed als dat de kenmerken van de dienst die voordeel bieden helder naar voren moeten komen in het aanbod. Zo zijn ook de kruisverbanden in het acquisitiekruis van belang.

Voor sales managers zal invulling weinig problemen geven, omdat hun gedachtenwereld van oudsher getraind is in het denken aan (produkt)kenmerken en -voordelen. Maar voor een individuele dienstverlener is het acquisitiekruis vaak een onneembare horde. Een heldere invulling van het acquisitiekruis zal de acquisitiekracht van de individuele dienstenaanbieder sterk verbeteren. Abstracte begrippen worden vermeden en een heldere uitspraak over de voordelen voor de klant wordt mogelijk. Pas als deze informatie voor de dienstverlener beschikbaar is, kan gerichte acquisitie plaatsvinden. De markt moet tenslotte met een heldere boodschap bestookt worden.

ONBEMIND

Voor een dienstverlener staat slechts één optie open om in contact te komen met een potentiële klant: gerichte actie. Onbekend maakt onbemind en nergens is dit meer waar dan in de dienstverlening. Een methode om dienstverleners hierbij te ondersteunen en te beoordelen, is het acquisitie-actiediagram, zoals weergegeven in tabel 3.

tabel 3: acquisitie-actiediagram

In de eerste kolom staat een aantal methodieken die u kunt gebruiken om contacten te leggen. De tabel biedt u de mogelijkheid drie eigen acquisitiemethoden op te nemen. In de tweede kolom kunt u een weging aangeven: welke methode werkt voor de individuele dienstverlener het beste of welke methode werkt het best in de specifieke markt waarin de organisatie zich bevindt? Geef per onderwerp een score van bijvoorbeeld 1 tot 10, waarbij een 10 aangeeft dat dit de meest effectieve methode voor uw sector is en een 1 de minst effectieve methode.

De drie kolommen met kleine, middel- en grote actie geven de kern van het acquisitiediagram aan: een stapsgewijze methode om dienstverleners tot actie aan te zetten en tot meetbare acquisitieresultaten te komen.

De kleine stap is gericht op het inventariseren en opstarten van acties. Deze stap is vaak zeer geschikt voor (het aansturen van) beginnende dienstverleners. Het is ook een goede stap indien sprake is van een heroriëntatie van de organisatie op de bestaande acquisitiekracht.

De middelgrote stap vereist al meer ervaring kennis en tijd. In veel gevallen richt deze stap zich op volledig uitwerken van plannen en acties.

De grote stap dient tot doelgerichte acties te leiden. De effectiviteit van de acties is door de gestructureerde wijze groot.

Tracht zelf de ontbrekende vakken in te vullen. Creëer tevens zelfstandig nieuwe onderwerpen die kunnen bijdragen aan uw acquisitiekracht.

Sales managers kunnen een dergelijk diagram gebruiken bij het aansturen van de acquisitiekracht van de individuele professionals. Periodiek kan het diagram worden besproken en aangepast. Zo wordt acquisitiekracht meetbaar.

COLUMBUS

Acquireren is creatief zoeken. Acquireren is doen. Nee hebben we tenslotte en ja kunnen we krijgen. De zakelijke dienstverlener dient zich bewust en gericht bezig te houden met acquisitie. Dit betekent niets meer en niets minder dan een vaak lange zoektocht naar potentiële klanten. In veel gevallen zal daarbij de uitkomst anders luiden dan vooraf gepland. Want ook bij acquireren is sprake van serendipiteit. Serendipiteit kan worden omschreven als 'het vinden waar men niet naar op zoek was'. Het bekendste voorbeeld hiervan is wel Columbus, wiens zoektocht naar een nieuwe route richting India leidde tot de ontdekking van Amerika. In de acquisitie speelt serendipiteit een even grote rol. Wie niets doet, niemand ontmoet! Laat uw dienstverleners gericht en stap voor stap actie ondernemen en zij zullen zeker interessante prospects binnenhalen. Vaak zullen zij gedurende hun zoektocht ideeën en contacten opdoen. Contacten en klanten die vaak groter en nuttiger blijken te zijn dan vooraf kon worden gepland.