Kostenreductie

De steeds weer wijzigende concurrentieverhoudingen noodzaken zowel overheden als het bedrijfsleven de kosten structureel aan te pakken. Maar .... kosten blijken vaak weerbarstiger dan men in eerste instantie denkt. Verandering van de kostenstructuur is geen eenvoudige opgave en vereist naast kennis van kosten ook kennis van mensen en hun handelen binnen organisaties.

Kostenreductie belooft vaak veel, maar maakt dit in de praktijk slechts zelden waar. Twee belangrijke hoofdoorzaken zijn hiervoor aan te wijzen: weerstand tegen verandering en onvoldoende aansluiting van de gekozen reductiemethodiek op de situatie van de organisatie.

Weerstand tegen verandering komt voort uit de angst van direct betrokkenen de eigen positie te verliezen of aangesproken te worden op teleurstellende resultaten. Een kostenreductie proces is daarmee tevens een veranderingsproces van mentaliteit.

Het is mede afhankelijk van de gehanteerde methodiek in hoeverre weerstanden grip krijgen op het veranderingsproces. Naast aandacht voor het individu dient daarom het groepsbelang voorop te staan. Afhankelijk van de noodzakelijkheid en de mogelijkheden van de organisatie kan uit een vijftal kostenreductiemethoden worden gekozen. De intensiteit, tijdsduur alsmede de te verwachten kostendalingen verschillen daarbij per fase. Naarmate de fase meer geavanceerd, is zal de implementatie langer duren en zijn de te verwachten effecten groter.

De eerste drie fasen vormen de basis van kostenbeheersing: zij zullen leiden tot het bijblijven bij de concurrentie. Maar ook niet meer dan dat. Zij vormen de voorwaarden waaronder geconcurreerd kan worden. Fase 4 en 5, te weten redesign en re-engineering gaan duidelijk een stap verder: implementatie hiervan leidt tot concurrerend voordeel.

De meest populaire methode om kosten te reduceren is de incrementele (stapsgewijze) verbetering. Vaak wordt hiertoe de kaasschaaf gehanteerd: alle kosten moeten dan met een vast percentage (bijv. 5 á 1 0%) omlaag. Veel budgetteringsmethoden zijn hierop gebaseerd. De kaasschaaf is het minst bedreigend, het simpelste, maar helaas niet altijd even effectief. Van commitment van de medewerkers is vaak al helemaal geen sprake. Alleen zeer goed uitgevoerde processen leiden tot de gewenste kostendaling. De kosten die voor deze aanpak het meest in aanmerking komen, behoren vaak niet tot de core business van de organisatie, maar tot de aan het primaire proces ondersteunende activiteiten zoals de lease-, huisvestings- en schoonmaakkosten en de kosten van Arbodiensten.

De contracten die hiervoor zijn afgesloten zijn ondoorzichtig, behoren niet tot de dagelijkse gang van zaken en zijn moeilijk door organisaties zelf te beoordelen.

Onze ervaring leert dat structurele besparingen op deze kostenposten van 20% mogelijk zijn.

In de praktijk betekent benchmarking dat overeenkomstige processen tussen verschillende afdelingen of organisaties worden vergeleken. De organisatie die in deze vergelijking als meest efficiënte uit de bus komt wordt als referentiepunt vastgesteld. Hierop dienen de andere organisaties zich dan te richten. Doel van benchmarking is inzicht te bieden in de efficiency-verschillen om op basis hiervan aanpassingen in de onderzochte processen van organisaties door te voeren.

Een Ministerie heeft behoefte aan de vaststelling van de meest optimale bezetting van specifieke administratieve functies.

Vijf afzonderlijke organisatie-onderdelen van het ministerie dienen hierbij te worden onderzocht. Op het gebied van de administratieve handelingen zijn de processen vrijwel identiek, en kunnen goed met elkaar worden vergeleken.

Door deze vergelijking wordt uiteindelijk de doorbraak bereikt die het ministerie jarenlang heeft gezocht.

Op basis van de benchmarking methodiek kan gesteld worden dat de onderzochte kosten gemiddeld met ongeveer 25% omlaag kunnen.

Niet alleen kosten moeten omlaag, tegelijkertijd dienen de prestaties van de organisaties omhoog te gaan. Dit lijkt in conflict met elkaar te zijn. In de praktijk blijkt echter, dat aandacht voor kosten direct gerelateerd is met groeiende aandacht voor kwaliteit. De Total Quality benadering en de performance measurement benadering zijn hier grotendeels op gebaseerd. Het is de combinatie van aandacht voor het detail, inzicht in de kostenstructuur en zicht op het geheel dat de doelgerichtheid van organisaties bevordert. Besparingen van 30% tot 40% zijn hierbij mogelijk.

Een instelling in de gezondheidszorg is in ernstig verval geraakt. Het budget gaat volledig op aan de personele component, waardoor voor de materiële component (investeringen; onderhoud) nauwelijks geld overblijft. Er wordt meer gepraat dan gewerkt. De facilitaire dienst staat onder vuur. Prestaties worden niet gemeten, noch van de keuken, noch van afdelingen als onderhoud en transport. Hierdoor wordt er maar wat aan gerommeld. Zo serveert de keuken maaltijden op een temperatuur die de 40 graden nauwelijks overstijgt. Terwijl 65 graden een eetbare maaltijd oplevert! Cost Reduction Consultancy introduceert de Balanced Scorecard. Binnen enkele weken wordt binnen de organisatie met een beperkt aantal prestatie indicatoren gewerkt. De resultaten zijn direct zichtbaar.

Uitgaan van de huidige situatie van een organisatie is één, de situatie veranderen naar een nieuw optimum is twee. Business Process Redesign (het herontwerpen van bedrijfsprocessen) richt zich op het creëren van een nieuwe situatie. Vanuit het gegeven dat een organisatie specifieke taken dient uit te voeren, wordt op basis van de huidige gegevens een nieuwe organisatie ontworpen.

Centraal hierbij staat de vraag: Hoe zou uw organisatie er nu uitzien, indien u de vrije hand zou hebben om de organisatie opnieuw op te zetten? Het antwoord op deze vraag leidt vaak tot rigoureuze aanpassingen, die echter ook spectaculaire voordelen tot gevolg hebben.
Zo levert het herontwerp van een Ministerie een veel directere relatie op met de afnemers (instellingen), terwijl ook de administratieve processen veel beter in de hand worden gehouden. De kanteling van een multinationale dienstverlener van productgeoriënteerdheid naar marktoriëntatie levert heldere communicatie naar de markt op, en meer omzet.

De informatietechnologie van nu biedt voordelen die door organisaties tot op heden slechts zeer ten dele zijn verwezenlijkt. Van oudsher wordt technologie eerder aangepast aan de bestaande organisatie dan andersom. In het verleden leidde dit maar al te vaak tot traumatische ervaringen met automatiseringsprojecten.

Business Process Re-engineering speelt op deze ervaringen in. De meest optimale techniek wordt als uitgangspunt genomen voor de opzet van de organisatie. Aan de hand hiervan worden de benodigde structuur, mensen en middelen vastgesteld. Deze methode is met name effectief gebleken bij organisaties of delen van organisaties waar gegevensverwerking de kerntaak is. Voorbeelden hiervan zijn banken en verzekeringsbedrijven, de belastingdienst, sociale verzekeringsbanken en bedrijfsverenigingen. Ook multinationals hebben door het Re-engineeren van specifieke bedrijfsonderdelen (bijv. informatieverzorging) hun kostenniveau drastisch kunnen terugbrengen.

Wat is de toekomst in de branche? Hoe zou de organisatie er over enkele jaren moeten uitzien? Waarom doen wij dingen zoals wij ze al jaren doen? Kan het niet helemaal anders?

Jaarlijkse, stapsgewijze verbeteringen houden u in de race met uw concurrenten, maar bezorgen u geen concurrerend voordeel. Daarvoor moet meer gebeuren. Pas als u innovatieve acties onderneemt kunt u een beslissende voorsprong nemen.

Dat vereist visie en strategisch inzicht. Op kostengebied levert innovatie enorme voordelen op. Het meest duidelijk zijn dergelijke ontwikkelingen in procesindustrieën te herkennen, zoals in de staal-, food- en de durables sector. Dat neemt niet weg dat voor iedere organisatie, profit of non-profit, handel, industrie of dienstverlening, het initiëren van een dergelijke procesinnovatie een langdurig concurrerend voordeel kan betekenen.

Samenvattend kan gesteld worden dat fase 1 tot en met 3 voorwaarden zijn voor uw organisatie om de concurrentiestrijd te overleven. Van een concurrerend voordeel, een strategie die volgens de managementgoeroe Michael Porter noodzakelijk is om te winnen, is echter nog geen sprake. Dat ontstaat pas indien gekozen wordt voor fase 4 en/of 5. m een dergelijk proces te doorlopen is durf nodig. Hoe ver durft u te gaan?

Drs. Gyuri Vergouw MMC

Dit is een aangepaste versie van een artikel dat eerder is verschenen in de Kostenreductie-special van de HBH-Nieuws en de Intercai Viewpoint, een nieuwsbrief verschenen in samenwerking met Cost Reduction Consultancy