Business Process Redesign

Dit artikel is een aangepaste versie van een eerder verschenen artikel in InfoVisie; nr. 2; juni 1994

De laatste mode in adviseursland is 'herontwerp van bedrijfsprocessen', in de Angelsaksische literatuur Business Process Redesign of Reengineering (BPR) genoemd. BPR heeft het Amerikaanse en Engelse bedrijfsleven inmiddels stormenderhand veroverd. Het Nederlandse bedrijfsleven reageert sceptisch, maar wel nieuwsgierig. Wat is BPR nu eigenlijk precies? En, misschien wel belangrijker, kan het Nederlandse bedrijfsleven de nieuwe trend negeren?

Wie terugkijkt ziet dat eens in de paar jaar een nieuwe theorie gelanceerd wordt, die van de auteur een 'goeroe' en van het boek een bestseller maakt. Herinnert u zich nog 'In Search of Excellence' van Peters & Waterman, De typologieën van Mintzberg, MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl) Time of Total Quality Management? Is Business Process Redesign anders en misschien wel beter dan deze inmiddels in meer of mindere mate uit de mode geraakte theorieën? Of is zoals zo vaak, slechts sprake van oude wijn in nieuwe zakken? De ontwikkelingen in de markt zijn dusdanig dat 'oude' theorieën niet meer voldoen aan de vraag vanuit het bedrijfsleven en de overheid. Enkele kenmerkende marktontwikkelingen zijn bijvoorbeeld de mondiale concurrentie, de nadruk op winst- of resultaatgerichtheid, een sterke groei van de wereldmarkt en de steeds sterkere nadruk op klantgerichtheid.

De trend in het Westen is hier echter vaak mee in tegenspraak: organisaties lijden onder te veel werkgroepen, plannen en rapporten. En dat terwijl er een groeiende behoefte bestaat aan meetbare resultaten, actie, afgeronde projecten en zichtbare vorderingen. BPR speelt juist in op deze laatste behoeften, door zich te richten op het verhogen van de bijdrage van informatie-technologie (IT) aan de efficiency en effectiviteit van organisaties. Want juist in de IT blijken de hoge investeringskosten vaak niet tot de resultaten te hebben geleid die men er vooraf van verwachtte.

Business Process Redesign is dus 'het snoepje van de week'. Ieder zichzelf respecterend adviesbureau heeft deze nieuwe trend opgepakt. De belofte richting klant is daarbij groot: koop BPR en u verbetert uw resultaten met minimaal 100% en maximaal 1000%!

Wat is nu allemaal waar van deze succesverhalen? Laten wij daartoe eerst eens het

begrip bedrijfsproces omschrijven. Een bedrijfsproces is een verzameling van logisch samenhangende taken, die in een organisatie worden uitgevoerd om een vooraf vastgestelde uitkomsten te bereiken. Voorbeelden hiervan zijn het inkoopproces bij een groothandel, de afwikkeling van subsidiebeschikkingen bij een ministerie of de produktontwikkeling bij een elektronica concern. De stelling van BPR is, dat het bereiken van deze vooraf vastgestelde uitkomst veel efficiënter en effectiever bereikt kan worden met behulp van de moderne Informatietechnologie (IT). Deze technologie wordt hierbij gekoppeld aan de inzichten van met name de logistiek, bijvoorbeeld in Workflow management systemen.

BPR gaat hierbij niet meer uit van het stap voor stap verbeteren maar van het met behulp van informatietechnologie radicaal veranderen van de bedrijfsprocessen. Daarbij kan van de huidige structuur weinig tot niets overblijven.

Het gebruik van informatietechnologie is inmiddels in hoge mate doorgedrongen in de tertiaire en kwartaire sector. Het probleem is echter dat, in tegenstelling tot de handel en industrie, in deze sectoren de efficiency slechts in beperkte mate is verbeterd. Ook zijn de bedrijfsprocessen niet aangepast aan de mogelijkheden die IT biedt. En dat terwijl IT grote successen heeft geboekt, met name in produktie-omgevingen.

In de gangbare BPR-theorie is IT in de minder succesvolle gevallen meer bovenop bestaande organisaties 'gelegd', dan dat zij daadwerkelijk organisaties heeft veranderd. Terwijl juist een totale verandering het mogelijk maakt de voordelen van IT volledig uit te buiten.

De Informatietechnologie speelt de centrale rol bij het herontwerp van bedrijfsprocessen. Daarbij dient men volgens de 'BPR-leer' uit te gaan van een integraal kader. In navolging van de Total Quality benadering, richt BPR zich op de processen binnen organisaties en dan met name op de onderlinge afhankelijkheid tussen deze processen. Deze onderlinge relatie vormt een belangrijke factor in de herontwerpbenadering. Hoe vaak komt het in de dagelijkse praktijk niet voor dat verscheidene informatie-systemen werkzaam zijn voor één proces en dat daardoor de efficiency ernstig wordt benadeeld. Of dat iedere unit de eigen werkzaamheden optimaliseert, maar daardoor de effectiviteit van het geheel tegen werkt? Deze werkwijze was misschien een tiental jaar geleden nog mogelijk, doordat de externe druk niet zo groot was. Ontwikkelingen gaan echter hedentendage sneller dan ooit. Nieuwe markten komen op en nieuwe concurrenten ontstaan. Denk aan de voormalige Oost-Blok landen met hun hooggeschoolde, goedkope arbeid of aan de Aziatische- en Zuid-Amerikaanse landen. Uw concurrenten van vandaag zijn zeer waarschijnlijk ondernemingen, waar u tien jaar geleden nauwelijks van had gehoord. Het zijn ondernemingen die weinig geschiedenis met zich meedragen, en beter gebruik kunnen maken maken van de 'State of the Art' informatietechnologie. Dit in tegenstelling tot Westerse ondernemingen, die het ene systeem op het andere hebben moeten aansluiten en zijn geconfronteerd met de 'wet van de remmende voorsprong'. Juist deze organisaties zijn gebaat bij een radicale verandering, die gebruik maakt van de mogelijkheden die de huidige technologie biedt.

Wie denkt dat het begrip BPR volledig dekkend is voor denieuwe theorie komt bedrogen uit. BPR bestaat uit vier variaties:

Business Process Improvement is de methodiek die ook in het verleden werd gehanteerd. De debiteurentermijn wordt teruggebracht of het schrijven van offertes wordt verder gestandaardiseerd. Van een schokkende verandering voor de organisatie is geen sprake. Het zijn stapsgewijze, jaarlijkse efficiency verbeteringen.

We praten over iets geheel anders bij Business Process Redesign. Hier is daadwerkelijk sprake van een verandering van de bedrijfsstructuur. Een nieuw proces wordt gecreëerd, dat in principe niets met het oude van doen hoeft te hebben. Twee vragen staan hierbij centraal:

2. Hoe kunnen business processen getransformeerd worden met gebruikmaking van IT?

Hiermee wordt de wederzijdse afhankelijkheid van IT en de business processen aangegeven. De huidige toegevoegde waarde van de organisatie dient efficiënter te worden benut om aan de verwachtingen van de klanten te kunnen voldoen. De bestaande processen worden hiertoe aan een grondige analyse blootgesteld, waarbij radicale oplossingen niet worden gemeden. Het bestaande systeem kan hierbij zowel worden aangepast als worden vervangen.

Business Process Reengineering ligt zeer dicht tegen 'Redesign' aan, alleen vormt hier de technologische ontwikkeling de belangrijkste drijfveer van de verandering binnen de bedrijfsprocessen. De in de organisatie aanwezige systemen worden hier, in tegenstelling met 'Redesign', per definitie vervangen.

Business Process Innovation gaat nog verder. Hier wordt de verandering van processen als basisvoorwaarde opgenomen in de strategische context van de organisatie. De consumenten moet niet alleen dat krijgen wat men verwacht. Nee, de verwachtingen moeten worden overtroffen. Nieuwe toegevoegde waarde-activiteiten ontstaan als gevolg van de totaal veranderde processen. In plaats van een oud systeem dat is geoptimaliseerd is een geheel nieuw systeem gecreëerd.

Een voorbeeld van Business Process Innovation is de enige tijd geleden geïntroduceerde OMO-Power van Unilever. In plaats van elke keer een kleine verbetering van het oude waspoeder richtte Unilever zich op de ontwikkeling van een geheel nieuw molecule met een totaal andere samenstelling. Hiertoe zijn fabrieken gebouwd die volledig braken met de traditionele produktieprocessen. Functies die essentieel werden geacht in de 'oude' fabrieken zijn verdwenen. Het produkt is in vrijwel niets te vergelijken met traditionele wasmiddelen.

Het voorbeeld geeft direct ook aan waar de zwakte van BPR ligt. Het produkt kwam direct onder vuur van grote concurrent Proctor & Gamble, die Unilever ervan betichte een technologie te gebruiken die de was schade toebracht. Toen Unilever deze aanklacht onvoldoendekon weerleggen, besloot de consument massaal Omo-power links te laten liggen. In een markt, waar de strijd om tienden van procenten marktaandeel gaat, een ongekende strop.

Naar verwachting zal BPR een belangrijk hulpmiddel zijn bij de veranderingsprocessen die organisaties in de nabije toekomst staan te wachten. De druk van de internationale concurrentie dwingt organisaties processen radicaal te rationaliseren. Het wekt daarom geen verbazing dat landen die de afgelopen jaren hard zijn getroffen door recessies (Amerika; Duitsland; Engeland) voorop lopen in het gebruik van BPR. Nederland volgt schoorvoetend. Het zijn met name de bancaire en verzekeringswereld waar BPR wordt ingevoerd. Ondanks alle kritiek die men op de theorie en de gevolgde werkwijze kan hebben, blijft BPR toch een van de belangrijkste resultaatgerichte benaderingen die adviseurs in hun 'gereedschapkist' dienen mee te dragen. Daarbij zijn het met name de software en expertmatige tools die de veranderingen sturen.

Het succes in Nederland hangt van meer af dan alleen een juiste hantering van de BPR-methodiek. BPR gaat namelijk in veel gevallen gepaard met het verdwijnen van (zeer veel) arbeidsplaatsen. Ook snijdt de methode diep in de cultuur en structuur van organisaties. De urgentie van de gewenste verandering en de mogelijkheden om afvloeiing 'geruisloos' plaats te laten vinden, lijken daarom in Nederland randvoorwaarde te zijn voor succesvolle implementatie van het gedachtengoed van BPR.

Drs. Gyuri Vergouw MMC

Dit artikel is een aangepaste versie van een eerder verschenen artikel in InfoVisie; nr. 2; juni 1994