Benchmarking

Hoe effectief en hoe efficiënt is mijn organisatie? Hoe staat de concurrentie er voor? En op welke wijze kan ik de processen in de organisatie optimaliseren? Vragen die iedere manager zich weleens stelt of zou moeten stellen. Het antwoord op deze vragen is echter niet zo gemakkelijk te vinden, maar wordt door middel van de Benchmarking-methode dichterbij gebracht.

Een benchmark laat zich vertalen als een referentiepunt, een maatstaf. Het doel van benchmarking is het bestuderen van bedrijfsprocessen bij andere organisaties. In tegenstelling tot de traditionele concurrentie-analyse, waarbij men de prestaties van de eigen organisatie vergelijkt met die van een organisatie uit dezelfde markt, richt men zich bij benchmarking op processen. Hierbij hoeft men zich niet noodzakelijkerwijs te concentreren op de directe concurrentie, maar wordt juist ook gekeken naar organisaties in geheel verschillende branches en sectoren. Denk bijvoorbeeld eens aan een vergelijking van een proces bij een oliemaatschappij met dat van een congrescentrum. In principe lijken de bedrijven niets met elkaar te maken te hebben. Maar op deelprocessen is wel degelijk een vergelijking te maken.

Stel dat de debiteurentermijn van de oliemaatschappij 15 dagen is en van het congrescentrum 30 dagen. Dan kan het congrescentrum hieruit opmaken dat een verbetering naar 15 dagen tot de mogelijkheden behoort. Benchmarking moet dan leiden tot het vinden van creatieve oplossingen om het factureringsproces, te optimaliseren. Dat hoeft niet te betekenen dat men de bedrijven waarmee men vergeleken wordt kopieert. Integendeel zelfs. Het gaat er om de uitdaging aan te gaan op deelgebieden, net zo goed of zelfs beter te presteren.

Grofweg kan gesteld worden dat benchmarks op een viertal manieren gemeten worden:

De meest voor de hand liggende benchmark is kosten. Simpel gesteld: een vergelijking van de kosten van een gedefinieerd, specifiek proces van de eigen organisatie met een select aantal andere organisaties. Bijvoorbeeld de totale kosten van de administratie of de kosten van de binnenkomende en uitgaande facturen per factuur. Daarbij moet natuurlijk een begrip als kwaliteit niet uit het oog worden verloren.

Het begrip kwaliteit is zeer rekbaar, maar toch kunnen ook op kwalitatieve aspecten diverse benchmarks worden losgelaten. Het aantal fouten in het produktieproces bijvoorbeeld. Tientallen andere mogelijkheden zijn hier denkbaar.

Het begrip doorlooptijd staat centraal in de beoordeling van het tijdsaspect. De doorlooptijd staat voor de gehele periode die benodigd is, om een specifiek proces van begin tot eind door te lopen. Bijvoorbeeld de tijdspanne die gemoeid is met de plaatsing van een order door een klant tot en met de ontvangst van de betaling.

Een aspect dat de laatste tijd veel aandacht krijgt is flexibiliteit. Wordt snel genoeg ingespeeld op de wensen van de klant? Kan snel genoeg worden ingespeeld op veranderende marktomstandigheden? Hoe snel kan de capaciteit worden aangepast? Het zijn vragen die in de steeds sneller veranderende wereld cruciaal zijn voor het overleven van de organisatie.

Benchmarking vormt met name voor interne afdelingen binnen bedrijven een belangrijk hulpmiddel om de efficiency en effectiviteit af te meten. Voorbeelden hiervan zijn afdelingen als Financiën, Public Relations, Personeelszaken of organisaties die gefinancierd worden uit belastingen/ subsidies. Dit zijn tevens (onderdelen van) organisaties die vaak onder vuur komen te liggen als de resultaten minder worden. In slechte tijden wordt al snel gesteld: "Stafafdelingen kosten alleen maar geld en leveren niets op!".

Een PR-afdeling van een internationaal opererende onderneming kan in principe bestaan uit zowel 40 medewerkers als uit 2 medewerkers. Beide mogelijkheden kunnen voldoen aan de eisen en wensen die gesteld worden. In beide gevallen wordt "aan PR gedaan", alleen op een ander niveau en met een andere intensiteit. De manager van een PR-afdeling wordt te kennen gegeven dat flink moet worden ingeleverd. Van 35 medewerkers dient teruggegaan te worden naar 5 medewerkers. Het hoofd PR. meent zeker te weten met dit aantal niet goed meer te kunnen functioneren. Een afdeling met ongeveer 25 medewerkers kan nog aan de kwaliteitseisen voldoen. Gegevens om die stelling te onderbouwen zijn echter niet beschikbaar. De manager geeft een adviesbureau opdracht uit te zoeken wat de optimale grootte is voor een PR. afdeling bij een organisatie met een vergelijkbaar volume. Hiertoe neemt dit bureau contact op met bedrijven ven vergelijkbare grootte, maar in geheel verschillende sectoren. Zo wordt aan banken, autofabrikanten, computerfabrikanten etc. door middel van telefonische en schriftelijke enquêtes en persoonlijke gesprekken gevraagd hoeveel mensen op de PR.-afdeling werken en welke activiteiten men uitvoert. Uiteindelijk blijkt dat een aantal van tussen de 15 en de 20 medewerkers optimaal geacht wordt voor organisaties van deze grootte. Op basis van deze gegevens is de PR-functionaris in staat gebleken de afvloeiing, die door de directie werd voorgestaan, beperkt te houden en daardoor beter te blijven voldoen aan de eisen die zowel intern als extern aan de afdeling PR worden gesteld.

Benchmarking wordt door een aantal organisaties al meer dan tien jaar toegepast. Vaak heel succesvol. Een bekend voorbeeld is bijvoorbeeld Xerox, waar vanaf 1981 belangrijke kostenverlagingen doorgevoerd konden worden. Xerox was hierdoor in staat haar marktprijzen naar verhouding te verlagen. Hierdoor werd een sterke groei van het marktaandeel bereikt.

De stelregel van benchmarking is: In welke sector u ook werkzaam bent, benchmarking biedt u een uitgelezen mogelijkheid om de eigen organisatie eens te vergelijken met anderen en op basis hiervan uitdagende doelstellingen voor de eigen organisatie vast te stellen.

Drs. Gyuri Vergouw MMC

Dit is een aangepaste versie van een gelijknamig artikel dat eerder verscheen in InfoVisie.